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杜葵正式離開安博人眾人

時間:2014-02-25來源:未知 作者:實踐者拓展
       先有開創中國拓展訓練的公司被資本收購,后有行業知名度最高的人離開,這預示著什么?
盡管杜葵在微博中表達了自己的離職與今后的職業發展路徑相關,并未提及團隊與投資方,但業內認為,杜葵的離職與投資方安博教育集團有著很大關系。
早前就有知情人士A先生爆料,中國拓展培訓第一企業人眾人教育公司發生高管動蕩,創始人帶一幫人重新創業。一位人眾人員工在微博中寫到:“自從安博收購了人眾人以后,各種折騰,讓我們見識了美國上市公司的功力和功利,眼看著身邊的老同事們一個一個的告別,提醒著我現如今安博人眾人已經不再是原來的人眾人。原來的人眾人確實很久遠了。
1995年,人眾人第一次將體驗式培訓引入中國大陸并很快做到業內第一名。2011年安博集團正式收購人眾人。這可能是人眾人“厄運”的開始。
此前,在2008-2009年間,安博花費17.77億元收購20多個項目,2010年8月5日,安博成為繼新東方、正保、弘成等培訓企業之后又一家赴美上市公司。上市之初,便有業內人士質疑安博模式,認為安博只是整合國內散亂的培訓機構,再包裝上市,并不具備內生性增長和長期投資價值。
轉型教育服務集團之前,安博一直做教育軟件平臺,但反響一般。2008年,安博開始并購一些輔導中心和就業培訓中心。安博的并購很有特色,一般只挑各地前三名的培訓機構,在拓展訓練領域,人眾人是當之無愧的老大。
對于并購,安博通常給出的誘惑是:“給一部分錢,一部分股權,一起上市吧。”這對于大多數商人思維的教育行業創始人來說是劃算的。教育培訓領域除了英語培訓外,各個細分領域都很散亂,沒有絕對領先優勢的公司一統江湖,此時安博以錢開道,自然所向披靡。
一般情況下,安博在收購品牌之后都會要求在對方的LOGO前加“安博教育”,某種程度上,這將稀釋品牌的專業度和吸引力下降。由于安博創始人并不是一個對傳統教育培訓行業懂行的老板,因此安博每進入一個新領域都會讓獵頭挖行業的優秀人才出任高管,以成敗論英雄,這種機制導致其機構高管頻繁變動。
此前,安博對京翰等并購機構除了每月審計財務外,基本不會派員監督。它收購的機構太多了,管不過來。通過股權激勵,被收購機構的老板如果希望從美國股市套現更多的錢,只有把業績做上去。被并購的老板簽訂有對賭協議,它只要管好財務就不會失控。但是上市之后一年股票鎖定期結束之后呢?。一些機構被收購之后,原來比較穩定的股權結構也會發生變化,一旦變化肯定有部分人利益受到損失,這些都是引發人眾人高官離職的重要因素。
除投資方因素外,A先生告訴i黑馬,人眾人在探索自身模式上也遇到阻礙。一方面,培訓作為人才密集型行業,并入安博上市公司后,人眾人臨著盈利、規模的壓力。培訓行業規模迅速擴張意味著人才專業度不可控。另一方面,培訓行業門檻低,人員流動大,培訓師稍有名氣后大多選擇自立門戶,同時與多家公司簽約、賣課。
人眾人一直希望將產品從拓展訓練延伸至室內課領域。拓展訓練是培訓領域里相對低端的產品,由于課程多是通過項目讓學員體驗感悟為主,因此拓展訓練對培訓師要求非常低。通常一個培訓師從儲備階段到出師最快只要兩三個月的時間,每天收入在五六百元上下,而室內課講師每節課收費至少在五六千元甚至上萬元。拓展訓練如果想復制室內課則需要依靠大量優秀講師,這部分的培養周期和付費規模將是重大投入,以人眾人現在的模式,轉型沒那么容易。
當創始人團隊覺得在安博的體系下做擅長的業務,已遇到了嚴重的天花板,率眾離開毫不奇怪。
管理培訓業真的難以避免不斷裂變,難以長出大公司的宿命?原聚成集團高管袁麗軍和周嶸因利益分配不均離職創辦盛世合興,得到影響力集團支持后迅速將業績做到2億多元,卻在6個月后與影響力分家,8個月后又與宏道智庫聯姻。2011年7月中旬,創始人或帶走人馬再創業,或掛冠投奔同行而去,只留下被拖欠數月薪水的上千無助員工
(責任編輯:實踐者拓展)
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